近年来，白酒行业虽然受到一些外部政策环境的影响，但安徽的一家名为宣酒的企业仍然保持了较快的增长；2004年进行改制，改制前，资产仅有1000万，改制后的第八年资产9.56亿元；改制前员工仅有158人，现在员工已达2000多人；改制前员工年平均工资仅有800元，到2012年年末，员工的年平均工资已达54000元。改制后的八年时间取得了翻八番的优异成绩。
改制后为何能取得如此傲人的业绩？除了扎实的市场营销工作外，又有哪些不为人知的营销秘籍呢？宣酒集团董事长李健在一次访谈中，将宣酒的这些成功概括为以下几个方面。
一、用人本主义思想管理现有的知识工作者
现在市场营销人员都是知识工作者，对于知识工作者需要运用人本主义思想进行管理。现实生活中，大部分企业经常会遇到招工荒、用工难、员工跳槽等问题。其实，这都是没坚持人本主义思想的结果。对知识工作者管理，宣酒做了以下几个方面的改变：
第一，团队建设上，注重培养人才。多年前，因为业务发展得非常快，宣酒试图去挖别的企业的人，但是后来证明挖来的人基本上靠不住，都跳槽走了。正如马云在2012年说的一段话：“我在十年前犯过一个错误，十年前，我对我管理团队的18个人说，你们全部帮着干，我要从外面招空降兵来担任公司的高管。
最后的结果是，所有招来的空降兵在八年后全部都离开了，而让我高兴的是当年的那18人全部都成为现在公司的高管。 ”他最后得出一个结论：态度比能力重要，选择比能力重要。作为一个组织，最重要的一个功能就是培养人才。宣酒现在的用人观就是：全力培养子弟兵，包容再造空降兵。空降兵来到企业一定要先适应公司的企业文化。
第二，对员工进行分类管理。宣酒作为一个白酒行业的企业，员工有两大类。第一类是搬运工和包装车间的包装工，大多是体力劳动者；第二类是科研人员、营销人员和其他的管理人员，他们是知识工作者。对于第一类员工，我们用的是泰勒式的管理方法，就是绩效考核的办法。对于知识工作者的管理，恰恰是不能用这种方法，而只能用目标管理，并以此激发主观能动性。
第三，理解了对知识工作者管理的原则，招聘和培训工作便简单有效了。很多的报刊、杂志把招聘说的很神奇。招聘要由单独的老总来负责，要设置各种考题来考察应聘的大学生。其实不然，人一定是有缺陷的，而组织是可以完美的。组织用人的方法是用人之长，补事之短。
一个组织不能寄希望于天才来管理，组织应该用平凡的人做出不平凡的事情。我就告诉人力资源部的经理，一个人只要他没有明显的缺陷，只要他是一个正直诚实的人，我们就用他。
第四，明晰了工作边界。“我27岁起，就当企业的一把手。二十多年来，我一不管人，二不管钱，三不管物。我之所以三不管，是因为我要做另外三件更重要的事情。第一我要做大家做不了的事情，第二我要算财务总监算不清的账，第三我要看别人看不清的地方。因为我拥有的信息量最大。宣酒集团董事长李健这样表述道。
所以，要让该做决策的人做决策。有了这个界定后，先明晰了自己的工作内容，凡是下属能做的事情负责人一概不做。
第五，为员工创造幸福。在民营企业就感觉是在打工，没有归属感、安全感和价值感。基于这种认知的不协调，宣酒提出了“为员工创造幸福”的口号，推出了“金手铐、金跑鞋、金饭碗”的举措。特别是金饭碗，过去铁饭碗的员工是国家的主人，在这个企业里可以为所欲为，而现在的金饭碗是在工作的平台上，通过个人的奋斗获得的。我们还提出为员工每年增工资、零辞退、终身聘用，组织员工培训学习、带薪旅游等一系列措施。
二．树立正确的价值观
这么多年来，宣酒最引以自豪的是创建了企业文化。从不知道什么是正确的价值观，到认为正确的价值观就是正直与诚实，包容与同情。只要你是正直与诚实的，哪怕你有缺点，都值得去培养。
作为企业的一把手或是高层管理人员，你要想统领好这个组织，一定要有利他之心，并由此成就大我境界。
当然，每一个组织都有不同的价值观，但是正确的价值观都是一样的。员工不是看你说的怎么样，关键要看你做的怎么样。你说的再好，可是你没有做到，最终所有的价值观都被破坏了。现实中，有一些民营企业虽然没有进行企业文化建设，但是企业的一把手非常讲诚信，奖罚分明，实际就是建立了一种价值观，建立了一种企业文化。
公司现在形成了“三像”的局面，第一像家庭，第二像军队，第三像学校。像学校一样培养人，像家庭一样温暖人，像军队一样有战斗力。这就是价值观的力量。
三、把管理重心向外部转移
宣酒实施了管理重心向外部转移的策略。企业发展的历史经历了好几个阶段。第一个阶段是工厂时代。所有的焦点都发生在流水线上，发生在工厂车间，这个时候的管理重心显然就是在工厂内部。但是随着大量优质产品的生产，竞争日趋激烈，大家就开始觉得渠道、终端、经销商、市场比较重要，成败的焦点就转移到市场上了。
举个例子，一个人到医院去看病，不会关注医院的管理和设备有多先进，成果是在这个病人身上，能不能把自己的病治好是关键。现在的竞争不仅从过去的工厂进入了市场，而且又从市场进入了心智，据此，宣酒提出了管理重心向外部转移的想法。其一，是把费用当资产，其二，是把外部资产当重要的战略资产，其三，是把连续的使用权当作所有权。
四、目标管理与自我控制
宣酒集团结合德鲁克管理思想里的“目标管理与自我控制”，创新推出了一种名为“6E3S”的管理手册。其中，6E是每人、每年、每月、每周、每天，每件事，3S是指自我设定目标，自我评估，自我完善。
这个管理工具到底重要在什么地方呢？
第一、它有效地把公司的战略目标，年度计划，从上面高管，一直贯穿到部门员工的具体岗位职责；
第二、让每一个人每一天都知道要事优先，日事日清，管理好自己的时间，每天都进行自我评估，找自己的差距，不断的提升自己。我自从使用了这个手册后，根本就放不下了，我每天都评估自己，都在进步；
第三、它是一部人生档案。一年中，知识工作者所有活动都记录在这里。每年一个本子，是一个档案。十年后，就是十本档案，二十年后，就是二十本档案。
解决问题的最终办法都是很简单的，如果复杂，说明你没找到问题的本质。
五、让创新成为组织的基因
过去政府所说的创新，是指改变经济发展方式，就是要自主创新，听了非常玄。
第一，厘清了什么是创新。 创新就是为客户创造“新”的价值，创新不是天才的发明，不是缪斯的创造，不是灵光乍现，是每一个人经过培训后都能学会的。不能为客户创造价值的创新就是瞎折腾。只有为客户创造了价值，才能推动企业的前进和发展。
第二，怎么进行创新。宣酒提出一个“微创新”概念。微创新是相对于战略创新而言的，战术上的创新就是微创新。创新中有一个亘古不变的规律，那就是视变化为机遇，变化带来需要。所以说，不论是意外的事件，不协调的事件，市场结构发生变化，人口结构发生变化，认知发生变化，还是新知识、新科学的出现，都是由变化带来了需要，都可以有创新。
结合工作实践，其实有一个很简单的方法，只要你能看到问题，就有创新的机会。发现问题就是创新，解决问题更是创新。
第三，创新是一门管理工具。创新不是用一些方法让不好的地方有所提升。创新是一门管理工具，创新要让每个员工自我激励，能够有归属感，有价值感。
