“赚一块钱就行，多了我也不要!”形象、生动描绘了目前G省W市场二批市场的经销特点。W市场二批市场作为该地区典型的大流通分销模式的缩影，代表和反映了该地区酒企市场操作模式现状：薄利多销、区域窜货、低价销售。
G省W市场的渠道经销商和厂家深受其害，苦不堪言!那么W市场的白酒企业如何规避这种市场模式竞争的弊端?本文通过剖析区域市场大流通分销模式如何通过转变营销模式、转型营销团队，逐步实现从“抓鱼”向“养鱼”转变。
第一部分 企业的烦恼：政策力度越来越大，单品销量越来越低
“原来整个年度的销售任务，各个部门、区域分解后，可以轻松的完成;如今辛苦大半年，一半的任务还没有完成!”H酒厂的总经理显然对企业的营销现状忧心忡忡。
难道是产品不动销，需要从消费引导与消费者促销拉动入手?项目组带着初步的解决设想，进行了深层次的终端走访，发现事实并非如此。项目组在调研和走访的过程中发现一个比较奇怪的现象：W市场的一个烟酒店，居然出现了四个进货渠道和方式(厂家业务员、区域经销商、二批市场、阶段厂家订货会)，进货价格居然都不一样!
项目组最终得出结论：W市场H酒厂的产品动销没有较大问题，尤其是主力老品持续动销情况良好，市场还出现供不应求的情况。但是愈来愈低的实际成交价格，愈来愈低的利润空间，导致产品的市场销售愈来愈呈现出疲软甚至抵触的现象。这才是H酒厂产品整体销售逐年下滑的根本原因。
第二部分 问题的关键：追求短期销量，忽视基础建设【一味抓鱼 不去养鱼】
“我们今年的销量怎样?每个单品的表现如何?”项目组简单问了这样一个问题。得到的答案是：原来只要卖好几支产品就能完成任务，现在拼命去卖很多产品依旧不能完任务!项目组通过研究企业销售数据得出：H酒厂现有产品结构混乱模糊，主力产品不突出，老品销售逐年下滑;新品虽然有上升趋势，但是盘量很小。总结来说：企业产品定位和产品策略不当，尤其是新品的开发更多是解决销售压力。
既然要追求短期的销量，必然需要强大的渠道消化能力或者是大面积的终端动销支撑，但是目前H酒厂都不具备。这时候批发市场抛出了“橄榄枝”，一个个二批商纷纷订货，一百万、两百万的订单纷纷出现，可是H酒厂也因此必须搭赠更多的产品，最终导致产品的实际底价远远低于我们的出厂价!过一段时间我们发现有的终端卖不了货了，甚至不想卖货了!探其原因：终端的实际成交价接近甚至等于其进货价格。W市T县的一位终端老板说:“我卖一瓶酒55元(终端进货底价50元)，消费者居然开口45元!我和他理论一番，他最后真的花45元买到了，还告诉我去哪里可以买到!”
分析研究市场的特点后，项目组提出 “管控价格体系、转变分销模式，从渠道促销压销量向市场基础建设转变，从根本上解决区域G省W市场的渠道生态的解决思路”。
第三部分 解决的方法：从“压销量”向“做市场”转变【“抓鱼”到“养鱼”】
解决目前的问题，企业必须转换市场思路，不能一味的释放政策向市场要量。企业需要主动和主导进行终端销售网络的建设，进行前期的市场基础建设。具体的营销策略主要围绕以下几个方面：(以H酒企葡萄酒产品为例)
一、渠道模式：从“短期求量”向“培育市场”转变。转变以往以释放政策来追求短期销售的方式，通过在经销商层面，严格梳理经销商数量和划分销售区域，实施扁平化操作，全部实行一级经销模式布局(不设二级分销)，厂家加强对经销商管控措施和处罚制度，引导二批市场客户向基础建设方向推进，扭转目前大流通分销窜货砸价现象。
二、市场费用投入模式：从“经销商主导”向“企业主导”转变。梳理产品线，通过稳定产品出厂价格的方式，稳定经销商产品顺价利润，企业主力推进终端网络建设和消费者促销拉动等，转变过去的政策打包给经销商或者核心客户，由于受二批市场砸价现象影响，经销商或被动或主动的参与窜货砸价的市场动作中去，实现由“企业主导”的市场费用投入模式。
三、营销团队：从“产品销售导向”向“市场建设导向”转变。改变市场营销人员“基本工资+固定提成+平均绩效”的薪资体系，优化为“基本工资+绩效工资+销售提成+奖金+福利补助”。提高市场营销人员提成在薪资体系中所占的比重，引导企业整个营销团队从“销售导向”向“市场导向”转变。
通过以上营销策略与方式，加上企业营销高层的持续推动，配合经销商/分销商沟通会议的引导，H企业目前业务团队和渠道核心客户都充满了信心和干劲，正在蓄力共同推进W市场的长足发展。
本文选择变革企业的营销模式，是依据目前W市场的竞争态势以及企业目前盘量稳定的基础上，建议从根本上破局大流通分销的方式，并不一定适合所有企业，仅供参考。（远景咨询 任圆）
