根据中国白酒产业2017年的统计数据，从2017年全国白酒规模以上企业1593家企业的应收数据看，1593家规模以上白酒企业实现营业额5654.42亿元，增长14.42%，净利润1028.48亿元，实现35.79%的增幅。这些数据的背后，还有一组数据，白酒行业前五名企业的营业额占整个产业营业额的50%，利润占比超过70%。
上述数据，只为了说明一个观点：白酒产业进入集中度快速提高的垄断发展期。
结合观峰咨询2013年提出，白酒行业竞争进入“马太效应”时期，未来3~5年会在竞争格局上形成新的“分水岭”。
2013年以来连续5年的挤压式增长，使得名酒凭借其品牌化、规模化、工业化、单品战略化的核心竞争力，把地产酒逼到生死的边缘。
占白酒行业产能90%以上的地产酒，路在哪里？
为了避免一概而论，做到辩证看待事物的发展，同时也是为了更好地分类表述，避免当前行业“一刀切”的片面方法论，我们基于四川、山东、安徽、江苏、河南、湖北、湖南等白酒主产区和主消费市场的地产白酒企业，把地产酒从规模的角度做以下分类：
第一类是规模在5亿元左右的省级区域地产酒。
某种意义上，如何重构终端联盟体系以实现市场模式重构，决定了这类企业的生死。一是要走出根据地市场实施“进攻是最好的防守”策略，才能缓解“拼刺刀的白刃战”的竞争压力。做到“敌进我退，敌退我进”，从容不迫地实现竞争的“三大战役”。二是要牢牢抓住“消费意见领袖”，重构“消费领袖”的服务体系，以实现“天时地利人和”的比较竞争优势。三是产品品质要有个性化创新，给消费者一个购买的理由。相比一、二线品牌的“面子”，这类企业要以品质个性化的“里子”取胜。
第二类是规模在3亿元左右的地市级地产酒。这类企业具备一定的比较竞争优势，基于产品“性价比”的优势，形成了稳定的“圈子消费”。
但是，这类企业由于品牌价值远远弱于一、二线名酒企业，“拼刺刀式的白刃战”能力也远远弱于一、二线白酒企业。由于缺乏“主流消费”和“主流渠道”的竞争基础，很容易被一、二线白酒企业通过诱导“主流消费”和“主流渠道”而瓦解市场。
这类企业该怎么重构生存之路呢？一是强化根据地；二是实施核心终端渠道战略；三是重构地方名片的品牌比较竞争优势。
第三类是规模在1亿元左右的县级地产酒。这类企业是比较危险的白酒企业，说危险是基于两个方面，一方面是因为这类企业处在“孤芳自赏”的状态；另一方面是这类企业会随着挤压式竞争加剧背景下的“夹心饼干”状态，这类企业面临着双重竞争压力，第一重压力是一、二线名酒企业的副品牌“蹲马步式”的价格竞争；第二重压力是周边区域强势品牌的恶性竞争。
这类企业的活路，需要从以下两个方面实现重构到重生：一是重构经营战略，实施生态文化酒庄的经营模式，从而整体经营从经营渠道转变为经营顾客。二是重构竞争战略，“跨界渠道”竞争战略，以“非主流”博弈“主流”，实现“边缘化”补缺式的生存能力。
一般情况下，产业集中度进入垄断发展周期时，即CR4≧60%的时候，行业进入“品牌+资本”的核心竞争力时代，不具备这两个要素的企业，很难改变竞争格局和改变竞争地位。诸如啤酒、方便面等行业，CR4≧85%，意味着行业竞争格局和地位稳定。同时竞争战略专家波特的“三四率”竞争理论也告诉我们，当一个行业的第一名是该行业第三名规模4倍的时候，行业竞争格局和地位也是很难改变的。
试想，作为亿元以下的地产酒，是不是该思考作为“补缺者”如何实现重构才能重生的活路呢？（作者系企业重构与重生理论创始人、上海观峰咨询公司董事长杨永华）
