我们总渴望有一些超出常规和想象的事件发生，并以此为兴奋剂来刺激我们的感官，并大声地将它传播。
然而，任何一个奇迹的基因中，总生长着这样的一些特质：非理性的压力、激情的、超出企战略之外的、不可思议的规划。总之，有些非理性的战略需求总会让一个企业大受内伤。
然而在大浪淘沙的酒业江湖里，呼啸而起，创造奇迹，大抵算得上是“强人”;但能够在一鸣惊人之后，竭力地遏制由快速增长所给企业带来的内伤，并迅速地脱胎换骨，以一种平常的姿态和形象持续地成长，才算得上是真正的大英雄。
其实这是一种中庸的回归，但这同时也是一种发展的更为健康的企业掌舵者的生存之道。
下面讲述的故事，便是一个可歌的案例。
和销售指标抗衡下的“八年之伤”
至今，孙士淮也不无法忘记2009年后半年，定位为“国花、国瓷、国酒”的第一瓶国花瓷西凤酒来到他面前的喜悦心情，但这份喜悦的背后却是要完成西凤酒厂对开发新品要在年底完成一定量的任务指标。
虽然国花瓷这个品牌的定位独一无二，但作为一个新品，尤其在大浪淘沙的酒业江湖里，要脱颖而出，对当时的孙士淮来说，的确是一个不小的考验。但在行业整体上升，并出现喷井式发展的时代背景下，市场却给了孙士淮一个很好的答案：一季度完成了西凤酒厂的销售指标。
此时此刻，西凤酒厂方面看到了国花瓷这个品牌的后劲之力，指标任务也在随之加大。2010年以2009年指标的三倍的任务压给了国花瓷，而这一年国花瓷的发展也开始有了量到质的变化。陕西各地经销商风水生起，品牌高空拉动强势有力，这让我们也看到了孙士淮在品牌运作上的魄力和胆识。
但恰恰也是这一年，陕西西凤酒股份有限公司换帅，作为新生品牌的国花瓷，孙士淮给了当时新任掌舵者徐可强，比销售指标翻一番多的销售回款数据。而这份对徐可强来说比较满意和高兴的答卷，给国花瓷这个品牌换来的却是连年递增的销售任务。
2011年和2012年的销售指标在逐年上升，然而市场也给了国花瓷西凤酒很丰厚的回报。这两年的整体回款数据都比指标任务翻了一番。
这些显赫的数据让国花瓷西凤酒在陕西市场呼啸而起，全国化发展的布局也在逐步呈现，并创下了在西凤酒家族品牌中增长最为快的良好佳绩。
然而，正是这种快速增长的现象和良好的佳绩，让国花瓷西凤酒的发展拐点浮出水面。
2013年，正遇中央八项规定，以及经济大环境的的影响，致使酒业大变革拉开序幕，而西凤营销公司本由闫宏斌为服务和管理的国花瓷品牌，以成立各大事业部为缘由，转手让张小利服务管理国花瓷西凤酒。
这一转变带给国花瓷的影响是：给了孙士淮一个无法承受而且很难完成的高额销售指标任务。
对于这时候的孙士淮来讲，本有的产品体系12年和30年，在当时的市场环境下，要想完成如此高额的销售目标是难上加难。在万般思虑之后，国花瓷走上了一条用开发新品增大销售额的道路，也就是后来行业传的沸沸扬扬的国花瓷5年等系列产品，也是大部分人无法理解的国花瓷在产品体系方面的战略规划，甚至当时有业内人士提出国花瓷战略发生错乱的话语。
2013年年底，以完成销售任务为目的，以在凤翔县租凭八个仓库为主要标致，以比指标任务高出一半的回款数据成就了国花瓷在西凤家族品牌中位列第二的角色。
这个回款数据，带给国花瓷品牌的影响是无可估量的：
1、外界看来名声显赫，硕果累累。但只有孙士淮自己知道比指标任务高出一半的回款数据的来龙去脉。
2、被行业媒体誉为的“国花瓷现象”由此而来，并成为业内人士在谈论国花瓷这个品牌时，引以为傲的资本。
3、国花瓷品牌的“内伤”便由此诞生，从本质上讲，如此高额的回款数据所催生的产品体系和库存压力，让国花瓷这个品牌开始隐隐变形。
2013年这个年份，也成为国花瓷品牌发展历史上最为激荡的一年。也预示着国花瓷要用以后的几年的时间来“治疗内伤”——进行产品体系的战略调整、消化库存，让企业从非理性发展的现状，脱胎换骨，走上良性发展的轨道。
2014年，孙士淮意识到了国花瓷这个品牌现在存在的问题，便和西凤方面展开了深度交流，交流的结果是以2014年“完成多少算多少”的模糊概念给了国花瓷治疗内伤的时间和精力。于是孙士淮便以壮士断腕的手段为国花瓷品牌疗伤——开始清理产品体系，消化库存，打造国花瓷的产品矩阵，将阻碍国花瓷品牌发展的很多“下延产品”进行清理。
短时间内，国花瓷的三大战略产品在2014年年底齐聚完成：国花瓷12年、国花瓷30年和宝花瓷西凤酒。并在行业所有人士的眼光中，完成了比2012年高出一倍的销售回款数据。
据了解，从2015年和2016年的销售指标开始出现理性的、适合国花瓷发展需要的指标任务。而且数据显示，国花瓷方面每年也都超额完成，并出现持续增长的态势。
从近三年的销售回款数据上看，国花瓷走过的路是艰难的，一方面要治疗因2013年的非理性发展而给品牌造成的内伤，另一方面要完成酒厂销售指标，更重要的是国花瓷这个品牌要发展壮大。
但，这些数据却给了我们一个很有价值的信号：孙士淮通过三年的强势战略手段，让国花瓷品牌的内伤完全愈合，国花瓷实业集团也开始走上了良性发展的道路，并以一种平常的姿态和形象成为中国酒业经济生态圈的一分子。
由300万而激发的火凤凰战略
2011年，年关将至，国花瓷西凤酒的酒瓶生产湖南厂家，给孙士淮来电索要300万的预备资金，如果没有这300万，湖南厂家将不能保证2012年国花瓷的酒瓶生存需求。
从当时的市场环境来讲，全国能生存瓷瓶的厂家屈指可数，而这个电话所提到的300万，所隐含的后果对国花瓷2012年要完成比2011年销售任务翻一番的目标是一个十分悲伤的打击。
孙士淮连夜召开股东会议，会议确定了300万打给湖南厂家的事宜。但这件事给孙士淮内心留下了阴影：“不能因为瓷瓶生存厂家的因素卡住国花瓷的发展，更不能因为市场需求而让瓷瓶生产方把国花瓷这个品牌套住。”于是激发了孙士淮做耀州瓷的梦想。
当时的耀州瓷，因为历史原因发展的相对比较缓慢，对于孙士淮来讲，如果把耀州瓷做好，不但为自己的国花瓷品牌奠定了良好基础，更是一件人生意义上比卖酒更有价值的事情。
于是在2012年年底，以铜川市政府招商引资为蓝本，以200亩生产地为基础，展开了浩浩荡荡的火凤凰艺术陶瓷战略，投入6800万资金，建设耀州瓷生产基地，与2015年年初正式点火投入生产。
时至今日，火凤凰的发展大家有目共睹，并以生态旅游园的形态呈现出了耀州瓷最为光辉的一面。
到底有没有共同利益体?
大概半个月前，国花瓷西凤酒举办了2017年经销商大会，大会汇聚了社会各界名流，回顾了国花瓷西凤酒从一个好品牌发展成为一个大品牌的八年历程，并强烈的向社会各界传达出了以下三点信息：
1、国花瓷西凤酒的产品梯度已完全建立，品牌发展开始走上快车道。
2、将原有核心产品12年和30年进行全面升级，对宝花瓷西凤酒品牌开始减缩。
3、开发国花瓷商务版产品，将价格拉到200元以上，建立企业和经销商的共同利益体。
其实，任何企业，都有将有实力的经销商捆绑起来，进行合理的股份制，建立和经销商共同利益体的梦想。而孙士淮作为国花瓷西凤酒的掌舵人，也不例外，但由于企业发展中的那些非理性需求，让孙士淮的这一战略迟迟没有实施。
今年，作为走上发展快车道的国花瓷来说，建立股份制，打造和经销商的共同利益体迫在眉睫。
但这种共同利益体的打造是需要强硬的产品作为支撑的，从国花瓷的现有产品体系来讲，已不具备建立共同利益体的因素，所以孙士淮决定打造一款定位为中端商务用酒的国花瓷商务版产品，而且将价格定位到228元的终端指导价，通过三到五年的时间，让其成为汇聚中国传统文化元素，真正代表陕西味道，代表陕西名片的一款大单品。
关于共同利益体的建立，笔者和孙士淮有过深入的交流：“在国花瓷的现有经销商中，以发展理念相同为基础，以自愿加入的方式，建立股份分割制度，让经销商真正融入到国花瓷这个大家庭中。其次是成立新公司，让经销商全方位入股，使其不能因为卖国花瓷而赚钱，要为发展国花瓷而赚钱，组建真正的共同利益体，把回馈经销商的方式从年终奖励变成股份分红。”
事实上，作为国花瓷的经销商来讲，目前卖国花瓷是不赚钱的，因为通过八年的发展，国花瓷的权威产品12年和30年的利润已经很少了，很多经销商并不是因为利润而卖，而是因为客户需求而卖。但现在国花瓷商务版的打造，将价格体系拉升了一个层次，意在给予经销商最大的利润，采用“放一点拉一点的‘风筝营销’理念”，限量限额，将国花瓷商务版进行量化、利化，展开和终端经销商的真正互动。
在建立共同利益体上，从国花瓷商务版的定位和营销模式上讲，是无可挑剔的。但反观近几年的所有企业，在建立共同利益体上所做过的企业多之又多，但成功的屈指可数。
而对孙士淮来讲，通过国花瓷商务版这个中端商务产品，能否建立起来，到底有没有相对的共同利益体，我们目前还不好下结论。但从国花瓷这几年的事件营销看，孙士淮是绝对有能力和实力将国花瓷商务版产品打造成一款真正能代表陕西文化元素，代表陕西味道，代表陕西名片的一款大单品的。
但这需要一个过程，也许一年，也许三年，也许五年，也许……
后记
笔者作为一个酒水行业的深度观察员，这么多年来，一直是用冷峻的眼光审视每一个酒水企业，更会用冷静的心态去考量每一个酒水企业的掌舵者。
相对孙士淮而言，几年前，我一直在反问自己，他算不算一个很好的企业家?
八年之后的今天，当我再次把这个问题抛在眼眸时，我可以给自己一个肯定的答案：他是一个很优秀的企业家。
不管未来的国花瓷能否能为百年品牌，但就从走过的这八年时间来讲，我们也可以看出，一个品牌的成功并不是偶尔的，除过时代和环境的机遇外，最大因素离不开这个品牌掌舵人的市场运作能力和战略规划。除此之外，再无别法。(佳酿网)
