经销商的“反击”
厂商之间的“平等关系”，似乎伴随着这一轮的酒业调整期在逐渐走向真正的“平等对话”。
就连之前一直处于强势地位的茅台，对经销商的态度也是180度大转弯，在2013年经销商大会上，针对今年的市场运作，明确表示不会给经销商压任务、加压力，而是与经销商共同出谋划策，共同想办法稳定市场、开拓市场。
应该说，在厂强商弱时期，厂家占有绝对地位，经销商属于典型的“弱势群体”，而进入调整期之后，随着渠道价值的凸显，厂家进一步意识到了经销商的重要性，毫无疑问，面对市场层面的压力，越来越多的厂家开始亲近经销商了。
调整期内，是厂家重新筛选经销商，同时也是经销商“反击”的机会，能否重新上位并获得持续性发展，是经销商们面对的新课题。
改行还是坚守
从去年的一筹莫展到现在的一鼓作气，安徽做高端酒代理的肖总也算是扬眉吐气了一回。
去年底，因为厂家的持续性压货，造成肖总的库存危机，资金周转也出现了问题，恰恰这个时候，上游厂家也出现了问题，厂家的人员变动导致安徽市场的促销和广告等费用申请报销都一度停滞。 好在春节期间的一系列促销和活动推广，肖总暂时解决了紧迫的库存危机，不过摆在眼前的坎还一直横在他面前。今年3月，肖总主动去拜访了了省内一家白酒企业的老总，提出了合作意向，原本以为会困难的谈判却在双方一个小时左右的闲聊中轻松完成了。 “放弃原先的品牌，真的很可惜，不过，作为经销商也要有自己的尊严，要有让厂家看得起的地方。”肖总认为，自己对厂家的“反击”尽管让他损失了不少费用，“但却让我的员工看到了希望”。无独有偶，也是在今年4月，有媒体报道，山东某大型酒业公司与最大代理商终止合作的消息同样引人关注。
显然，调整期内，上游厂家在重新选择经销商的同时，更多的经销商也在重新选择上游厂家，况且，因为掌控终端消费渠道资源，经销商的“反击”力度更大。
海南天宝商贸有限公司董事长欧志雄认为，厂家可以拥有几百个甚至几千个经销商，而一个经销商代理的品牌最多也就十个八个，失去一个经销商不会对厂家有多大影响，而经销商失去一个品牌，则会在销售中利益受损较大。
“所以，一个经销商为厂家贡献的价值与一个厂家为经销商所带来的价值是不对等的。”欧志雄表示，这就希望厂家能摆正心态，真正去为经销商考虑实际问题。
其实在整个渠道链的传递上，伴随着产品的传递，下游和终端的费用会逐渐升高，越往上游走，越是追求规模效益，但是越往下游走，就越追求单点收益，所以，下级费用的越来越高，逐级向上传递，最后倒逼厂家做抉择。
不得不说的是，当前酒水行业普遍采用经销制，为了大规模销售产品，导致经销商规模大、流通环节多，因为酒水产品的特殊性，使得一些经销商待价而沽，囤积产品。而绝大多数酒厂为了控制经销商，防止产品的串货，又严格限制产品销售区域，从而不利于大规模、跨区域连锁流通业态的发展，形成了“根系型”的销售网络。在正常情况下，这种流通格局也会由于铺货过大，导致库存量被放大，从而给厂家扩大产量的信号。
平等下的联合
区域经销商老板黄伟向记者表示，厂商之间的关系就是一种“矛盾”，经销商的资源越强势，谈判的筹码越大，而且维护成本就越大，要价会越高，而价格高了，厂家的成本就上来了。
宜宾金喜来酒业有限公司营销总监赵杉认为，厂商关系，一直都存在一个说法叫：博弈，也就是在寻找利益共同点的情况下的一种微妙的本质存在，为了追求共同利润，所以原有的矛盾、分歧都被弱化了，但是现在行业骤变，市场滞销，厂商的矛盾和分歧就浮在了面上，“如何优化这种关系，就显得性命攸关了。”
经销商问题研究专家潘文富认为，厂家和商家赚钱的目标取向是一致的，所不同的是，厂家赚的是战略型利润，而经销商赚的则是战术型利润，两种不同的利润取向，必然导致了不同的盈利模式，随之带来的，就是各种指责、各种纠纷、各种抱怨、各种不配合。
当然，对于经销商来说，厂商合作中未知数太多了，与其等着赚未来的钱，还不如把眼前能赚的钱先赚了。“所以厂家想要拉经销商一起来种果树，先要解决合作中的变数，给经销商吃下定心丸。”潘文富说。
这也是近期，五粮液为何降低出厂价的主要原因之一。在降价之前，一方面是厂家的价格底线，一方面是市场销售冷清的实际情况，经销商普遍陷入了价格倒挂的困境，老实的经销商会严守厂家的价格规定，靠着厂家的补贴来期待市场的好转，而不老实的经销商早就开始了低价抛售。
现在，五粮液主动“退”了一步，从729元到659元的出厂价，虽然从市场价格的实际表现来看仍有待于进一步理顺，也有经销商表示企业还有降价的空降，应该降价“一步到位”。不过，这种降价的举措确实打破了厂商之间的僵持状态，为几近锁死的市场价格体系注入重启动力。
可以看出，从之前五粮液的“放狠话”到现在的“求变化”，五粮液在对经销商的态度和诚意上都有了很大的变化，在这种“平等的联合”条件下，企业已经走出了第一步，剩下的就要看经销商的跟进步伐，也只有这种默契合作，整个市场才能持续走下去。正因为此，今年的成都糖酒会上，五粮液对外宣布，今年的市场策略将更加灵活，以维护产品价格稳定为原则，会将过去针对经销商的单一返利政策变得更为合理和可持续，厂商会更加紧密地将命运捆绑、互利互惠。
创新合作模式
杜康和1919的合作，或许应该给未来厂商关系的新合作模式带来一些启发。
因为和杜康的合作，1919将省外加盟招商的首站从重庆移至河南，并在5月19日针对杜康经销商而举办的招商模式解析会现场签下第一个加盟商。根据双方约定，杜康企业还将协助1919年内在河南开设100多家新门店，三年内开设180家左右旗舰店或合作店，销售网络覆盖河南各地市。
“传统烟酒店和1919相比，团购的优势已经没有了，而管理水平和消费者的会员级别管理以及品牌认知等，这些1919都有优势。”在新近牵手1919的杜康控股销售公司总经理苗国军看来，1919所代表的品牌化连锁店则有着很大发展前途，“1919的核心竞争力，是以零售的观点来卖酒，而不是以卖酒的方式卖酒。”
在他看来，之所以杜康愿意与1919深度合作，正是看到了1919所代表的未来发展趋势。随着人们越来越追求方便，随时随地消费，这种趋势会让线下成为一种展示和支持，线上作为一种渠道，线上线下的一体化有机结合将是对传统销售的革命。
2013年，从白酒行业的整体来看，库存在普遍增加，生产和流通企业库存增加，大多数高端白酒品牌出现批零价格倒挂。纵观行业全年走势，除了茅台形势后期好转之外，其他名酒流通环节库存仍很大，全年一直处在控量保价和消化流通库存的状态，直到年底流通库存才有所缓和。
这些不利的市场形势给厂商们带来了巨大的压力，也同时对他们既有的合作模式和形式产生了触动。
中国酒业协会副秘书长，中国酒业协会白酒分会、市场专业委员会秘书长宋书玉也认为，“白酒行业正面临转型与改革的最重要节点”。宋书玉告诉记者，这些问题的解决，都需要行业加大改革工作的力度和幅度，通过企业体制改革和新型混合型经济的打造，积极构建新的厂商关系，用服务的变革，拉近与白酒消费者的距离，全面解放行业的生产力。
据记者了解，五粮液正在和经销商试行“小平台运营商模式”，让厂家保障产品设计、供应和市场策略的制定职能，将经销商职责细化为销售领域，能够更细腻地进行销售终端的维护和管理，夯实产品的铺货和推广环节，最终实现厂商利益趋同和捆绑。另一方面，五粮液积极优化经销商体系，今年五粮液将划分出约550家核心经销商，其中包括约30家规模实力最强的领头雁，从而适时减少渠道直接投放量和库存，明确了普通经销商必须从核心经销商进货，且一定价位区间之外将自负盈亏的游戏规则。（华夏酒报）
