对于盘中盘，虽然名酒在这一阶段走了一条不同于盘中盘的路径，并且也是备受争议与误读，但这丝毫不影响其成为这个阶段的典型特征。因为在这一阶段，盘中盘模式毫无疑问是省级与地域酒企抗衡老名酒、抢占社交饮用红利与整合相关资源最有效的战略组合。笔者有幸在此阶段参与了代表性品牌——口子窖、高炉家酒、黄鹤楼以及圣泉啤酒在社交饮用与盘中盘模式双重驱动下飞速发展的历程。
与此同时，名酒的消费者沟通工程也开始浮出水面，而品牌力、产品力不如名酒的地产名酒，便在此阶段以“社交饮用与盘中盘”双重驱动为核心，从渠道和营销两个层面与名酒品牌展开了消费者争夺的战争，掀起了中国酒业发展史上空前激烈的消费者争夺。
01、萌芽：社交饮用的明确提出
如果说上一个十年(1988年—1998年)是生产与广告驱动的时代的话，那么1998年-2008年这十年则是以消费者需求发现为起点的时代。
1998年前后的那个年头，除了茅五剑的产品在百元价位以外，绝大部分老八大之列的名酒，以及省内位列前茅的酒企绝大部分的产品都在十几元到四十几元不等，甚至三十几元的价格就算是高价。大部分酒企业面临着量大、价低、利薄的困局，不单单是白酒行业、啤酒行业也是如此，如何破局成为了共同的话题。
破局从一次调研开始
1997年，在淮北市政府的主导下，濉溪和淮北两口子酒厂合并，成立安徽口子集团公司，结束了两家酒厂多年的纷争。口子集团旗下的主打产品“三角瓶”口子酒当时的售价也就在十多元钱，虽然也创作了“生活中离不开那口子”、“好兄弟口子酒”的一系列电视广告在央视播出，但是就如上述所言低价、低利的局面无法驱动集团更快、更大的发展。
1998年，口子集团委托当时的合作伙伴，安徽金鹃国际广告公司(现已更名)以“消费者白酒饮用形态”为课题展开了一次大型调研。
经过调研，参与人员发现了几个明显的现象：
请客吃饭的频率变高了，而且下馆子请客吃饭已经成为常态;
在像样的饭店、请像样的人吃饭的时候，本地酒出现的频率很少，多为名酒或者带着名酒光环的系列酒;
酒水占餐费总额的比例不断上升。
本地需要一款能撑面子的酒
基于量化调研得来的这些发现，当时的金鹃(安徽金鹃国际广告公司简称)又做了多轮不同层次、不同职业的群体的质化调研，以探究现象背后的消费真相。
在多轮调研中，听到最多的三个关键词就是“档次、面子、尊重”，消费者普遍认为请客人吃饭“如果拿出来的烟酒档次感不够，无论是自己还是客人都会觉得没面子，是对客人的一种不尊重”、“而当下的安徽酒很难让人觉得很有面子”。“面子”是一个很具中国内涵的词汇，它不同于外国人所说的face,而是基于中国“人情世故、礼尚往来”等文化的一个社交词汇。
通过量化与质化的大量调研与论证，不难判断出国内部分大中型城市经过改革开放的洗礼后，人们之间的政务与商务往来日渐频繁，基于政商社交需求成为了很多行业的发展契机。
诸如香烟，在红塔山全国独树一帜、看似无法颠覆的情况，安徽黄山则以“一品黄山，天高云淡”的姿态在高端卷烟市场打下了一片江山。对于白酒这个品类而言，“社交饮用”将是一次推动品类发展的根源驱动力，正如消费者所言“本地需要一款撑面子的酒”。
02、社交饮用的初步尝试
当时社交饮用虽然被明确提出，但对于社交饮用需求、形态与规律的细致化研究并未完成清晰的架构。不过这点，并不能阻挡当时口子与金鹃那种类似“尝试禁果”的强烈欲望。
五年口子窖
1999年，口子集团推出“社交饮用”产品——口子窖5年。口子窖5 年推出定价78 元/ 瓶，容量为400ML。在当时，这款产品在品牌概念、规格、包装上都算得上有创新突破，产品品牌上打造了“窖藏年份”的概念。包装分两层，里外分别为陶瓶、铁盒，前者突出窖藏的真实感，后者外形上为三角立柱体，采用竹简元素，强调历史感。其中，三角铁盒包装在当时属于首创。
初期的争论
正如大家所了解的一样，其实产品的推出并没有立刻带来颠覆性的回报。
相反，最初的面市带来了一些质疑声。诸如，价格太高，脱离安徽白酒市场的消费能力，徽酒从来就没卖过这么高的价格、这么高的价格只有八两酒等等。基于这样的质疑，最后的讨论聚焦到了两个本质问题：
第一、社交饮用这个需求是否成立;
第二、如何快速、有效激发社交饮用消费。
如今回想起来，也正是对于这两个本质的问题深入，才有了后来的“盘中盘”模式，如果当时在质疑声中就放弃了，或许中国酒业也就没有这个基于“社交饮用与盘中盘”双重驱动的时代了，徽酒也不会赢得“白酒营销王国”的美誉，更没有在江苏、陕西、北京等地与全国名酒一较高下的资本。
基于第一个问题“社交饮用”这个需求是否成立，无论是从当时的调研发现，圣泉黑啤与零点啤酒在啤酒品类的成功提档，还是五粮春当时在江苏南京的迅速起量来看，社交饮用的需求是存在的，而且最显著的标杆就是价格升级。那么，最大问题便是在没有名酒背书的情况，如何找到适合地产酒企抢占社交饮用红利的路径。
03、盘中盘的应运而生
张良集的启发
2000年，一直注重学习、吸纳台湾广告与行销思想的金鹃迎来了一位台湾行销人—张良集。通过与张良集的交流，当时的金鹃人获得了三点很重要启示：
第一、消费者与渠道终端都是分层的，一层终端对应一层消费者;
第二、上一层的消费者和终端的示范效应会辐射影响下一层消费者和终端;
第三、基于此，企业上市初期要集中资源瞄着最上层的目标打。
盘中盘雏形
对应到当时白酒的“社交饮用”，最上层的消费者就是政商群体，最上层的渠道终端就是政商类餐饮酒店，要撬动社交饮用的红利就必须集中资源拿下政商群体和政商务类餐饮酒店，然后以此来辐射下一层的群体和餐饮酒店。
在此基础上，首先对餐饮酒店终端进行了分级，根据其档次、人群、包厢规模等分为A/B/C/D类终端，经过对合肥以及类似合肥的市场进行系统地消费者调研，得出一套终端与消费者比例的数据，即每100人一个终端，每1000人一个酒店，每10000人一个核心酒店，而一个百万人口的城市，则有100个核心酒店是企业的首批目标。
而所谓核心酒店，就是A类餐饮终端。盘中盘模式的核心要素，便是通过A类终端影响意见领袖，再通过意见领袖培育，影响更多消费者，据此制定了三步形成消费与辐射效应的架构：
第一步、尽可能多的拿下A类(政商务类)餐饮酒店;
第二步、打造这类终端以及政商务意见领袖的示范效应;
第三步、通过传播放大示范效应，影响下一层的群体与消费者。
这种通过“小盘”启动“大盘”的策略就是“盘中盘”模式。当然，此事的盘中盘还是只是个雏形，后期很多的规律的发现以及完善都主要得益于口子窖的践行。
04、攻城略地的“盘中盘”神话
同年，口子窖在安徽合肥初尝盘中盘获得成功之后，作出了走出安徽的战略决策。在“等高线城市开发”的营销策略下，选择与合肥城市规模相当、政商务社交饮酒主流价位相当、白酒市场竞争格局相当的城市，复制盘中盘模式进行重点开发。口子集团集中资源，围绕西安、郑州、南京三个城市进行了全国化的第一轮突围。到2003 年，口子的年销售额已经达到5.8亿元，成为当时徽酒板块中的“实际领头羊”。
一时间，“盘中盘”在业界被奉为神话。此时的盘中盘，也从单纯酒店渠道拓展到了商超、烟酒店以及批发商渠道，形成了完整的系统，地产名酒终于第一次真正有了能与全国名酒抗衡的营销利器。
第一步：选择有实力的总经销成立直销公司控制核心酒店的市场“小盘”
总经销选择的核心指标有两个：
一是有强大的资金实力，因为盘中盘要求总经销直接控制核心“小盘”，虽然盘子小，但进店壁垒比较高，投入大、沉淀资金多，如果没有足够的资金实力无法运作;
二是具有领先前瞻性的意识，因为“盘中盘”强调的是通过“小盘”的投入获得“大盘”的产出，如果总经销没有前瞻性眼光很难和厂家一道坚持启动“小盘”成功，最终造成“小盘”启动不足，没有足够的“小盘”影响力启动大盘，导致“盘中盘”启动半途而废。
总经销选择完成后是组建区域直销公司，直接控制核心酒店的开发、进店、陈列、推荐、促销等工作。经销商主要负责进店、物流、回款，厂家主要负责业务拜访、客情维护、酒店促销。
第二步：“一店一策”，启动核心“小盘”
首先，进店就讲究“一店一策”，“盘中盘”在操作小盘时核心思想是攻下小盘，不苛求成本，目标是完全占有“小盘”。但实际运作中，“小盘”竞争激烈，每个酒店的需求也高度不一致，所以任何总部制定的统一进店政策常常都难以执行，这要求区域业务组织综合调动包括总经销的资源在内的一切要素：资金、公关、人脉、专业等多种手段开店。开店的方法“一店一策”、开店的流程“一店一策”、开店投入“一店一策”。最后对开店类型作分类总结，归纳出几种典型。所以这里的“一店”强调的是多样性、针对性，不是绝对的一个酒店一个政策。
其次，是运作酒店“一店一策”，不同酒店的陈列、客情和促销都可以不一样，要利用酒店之间的差异做针对性的启动方法。比如针对酒店服务员不足，“进店促销”就是既能满足老板补充服务员的需求也有助于厂家启动终端的运作方法;如果是新开酒店，则可以考虑以做门头装潢来谈进场或其它运作的交换条件。
第三步：以传播共振“小盘口碑”，启动大盘
启动“小盘”是手段不是目的，启动“小盘”本质是启动核心消费群的核心需求，但这种需求必须产生口碑，口碑产生影响力，进而影响力形成更广泛的大众需求，最终全面启动需求，也就实现了全面启动市场“大盘”的目标。而促进这种影响力的关键是：传播共振。
促销员说辞和二类软文是促进“小盘口碑”的重要方法，所以“盘中盘”操作必须精心设计促销员说辞，它要求促销员就品质对客人做简单、可信、易于传播的介绍。
比如，口子窖启动市场时，专门对包装、酒体、窖藏、广告……模仿消费者提问设计出一套全面的说辞，让促销员在“小盘”终端对准核心消费群做反复介绍，再由他们通过口碑传播给其他社会公众。可是仅靠促销员说辞产生口碑的速度慢、力度小，所以精心设计的系列软文是促进口碑产生的加速器，通过新闻性软文广告传播，促销员的说辞得到更广泛、深入的诠释，让消费者得到更充分的信息，增强其口碑传播信心和欲望。
大众传播比如车体、户外、电视形象广告其目标是共振“小盘口碑”，当口碑遇到电视广告正面形象强化时，会得到更正面的联想，它能增强边际人群的跟风行为，大量非意见领袖会加入消费潮流，随着消费人群的增加，消费场合要求更广泛、方便，此时启动大盘的势能完全建立。
第四步：精选二批，实现整个市场启动
当边际消费人群达到一定规模时，市场中出现了“人流-信息流-物流”的良性循环流动：核心消费群在核心酒店被启动后，他们组成了最初的人流;他们的口碑传播和厂家适时推出的软文、广告传播共振共同组成了信息流，这股信息流的传播会鼓励更多的边际人群在非核心酒店形成消费需求;B类和C类酒店的非核心人群的消费需求要求物流必须在更广泛的半径内适应，此时靠总经销或厂家设立的办事处去解决配送就显得效率低下，于是精选和发展二批商成为“盘中盘”第四步操作要点。
利用二批商的广泛加入，厂家可以通过他们将产品分销到更广泛的酒店网络，商超渠道也被全面覆盖，这样会满足更广泛人群的消费，形成规模性的销售。由于二批商的引进和市场势能的积累，后期的市场投入逐渐降低，这样厂家前期的“小盘”投入开始得到分摊，“盘中盘”收益得以实现。
然而，也就是这一年之后“盘中盘”以及徽酒板块成为了这一阶段酒业最具争议、同时也最具标杆效应的话题。这一切都和“盘中盘的畸变”以及“政商饮用中隐藏的地缘效应”相关。
盘中盘的诞生，直接推动徽酒形成了口子窖、高炉家、迎驾贡、古井贡、金种子、皖酒、宣酒等一大批知名品牌的诞生，而这些品牌在安徽及华东、华北、西北等食材直接与五粮液(五粮醇、五粮醇)、茅台、剑南春、泸州老窖等全国名酒展开了面对面的正面交锋。
05、盘中盘的畸变
2002年-2004年，“盘中盘就是买店”是这个阶段对盘中盘的核心观点之一。我们今天不去讨论这是不是一种误读，因为不管是不是误读这一现象都是后来畸变出来的客观事实。也是让徽酒板块陷入争议的根源，说到盘中盘的畸变我们就必须在说下徽酒板块上的另外两家企业，一是安徽圣泉啤酒，二是高炉家(安徽双轮酒业)。
买断不是最省事儿吗?
在这个阶段共享“社交饮用”红利不只是白酒，啤酒品类也是红利瓜分者之一。市面的啤酒也早由捆扎啤升级到周转箱、330箱装啤酒乃至易拉罐啤酒，品类也从单一黄啤扩展到黑啤、生啤等等。
当年的圣泉啤酒在口子窖盘中盘模式基础之上，率先启动了“买断”终端的模式。因为啤酒终端比白酒终端而言要很多，都依靠一店一策的公关与维护的话扩展的速度太慢，而且还面临着竞争对手持续策反。正是在这样的背景下，圣泉啤酒开启了“一了百了”的终端买断模式，也由此引发了日后啤酒行业内的白日化的终端争夺战，也为“盘中盘”的畸变埋下了诱因。
层级辐射的“腰斩”
到2002年的时候，徽酒对“社交饮用”的体系化的研究与细致化的洞察都取得了许多结论，诸如：社交饮用中尊重、亲密与尊重兼亲密三种情感需求、“招待与聚会”的两种形态表征、“最大公约数”的隐形决策指标、价格档次与地缘情结的双重价值标杆、口感一致性的品质信任指标、消费者分层与意见领袖效应的群体生态等等。这些结论不知为当时徽酒创新提供了思考源点，也成为了日后诸多国内白酒企业的创新的思考源点。
也就是在2002年，安徽酒企双轮酒业推出新品高炉家酒(普家)，定价58 元/瓶，定位于社交饮用中“亲密”的情感需求，品牌诉求上打出了“家文化”。
这个价位与当时的口子窖相差20元，依据上述的定位高炉家决定避开口子窖主攻的A类餐饮终端，将资源聚焦到与“亲密”场景相吻合的B类餐饮终端，并且制定了全面买断B类终端，斩断顺层辐射的链条，实施B类终端反向渗透A类终端的战术策略。更高的渠道费用，更亲民的售价，精明的市场切入点，高炉家的猛攻猛打，迅速的在安庆、合肥、常州、镇江等市场取得成功，高炉家也成为当时销量最大的单品。
06、省级品牌的本土复兴
到了2003年前后，“社交饮用与盘中盘的双重驱动”近乎演化成了“价格标杆产品+终端垄断”的简单粗暴打法，各省的省级品牌率先以此打响了“本土复兴”战，诸如：山西的西凤、江苏的洋河在西安与南京的复兴之战。至此，省级龙头与全国化的川黔名酒战争正式拉开序幕。
2002年，西凤酒在西安推出6 年、9 年、15 年系列产品，同样在终端复制盘中盘模式，更高的终端买断费、开瓶费以及消费者促销，与口子窖在西安打了一场正面的争夺战。这是口子进军省外机会性市场后遇到的第一个强劲对手，也是外省区域名酒逐步崛起的开始。
2003年，洋河蓝色经典正式在江苏南京上市，海之蓝用108 元的价格将社交饮用价位直接又拉升了一个档次，满足了南京政商务主流消费人群更高的价格需求。并在2004 年开始发力，全面的广告轰炸与与渠道终端抢夺，于2005年全面实现了南京市场的占领，并把当时南京市场政上午宴请的核心品牌五粮春“礼送出境”，成为了地产名酒(当时洋河的主要市场还在省内)在区域市场战胜全国名酒的一个典型案例。
与此同期，白云边与黄鹤楼在武汉市场、宋河与河套老窖在郑州市场也都打响了类似的复兴战役。
也正是在这一阶段徽酒与盘中盘成为了业界的批判性话题，诸如“徽酒只会玩渠道，不会做品牌”，“盘中盘只是战术，缺乏战略思维”等等。今天我们再回顾这个话题，我们还是要回到1998年-2008年这个阶段的消费者需求去看。
这一个阶段推动白酒迅速崛起的根本需求动力是“社交饮用”，而在那个省域经济发展竞赛的生态下“社交饮用”当中是隐藏着“地域情结”的，诸如，安徽必须有一款代表安徽的社交饮用就品牌，江苏必须有一款代表江苏的社交饮用品牌。
另外一点，社交饮用需求也是随着经济的发展不断升级的，区域经济发展不平衡也导致了社交饮用价格带的不平衡。
当“地缘情结”与“高社交价格(背后的高利润)”嫁接到畸变成终端买断的盘中盘模式时，很显然会出现“强龙不压地头蛇”的效应。这一阶段，省级地产名酒呈现百花齐放的局面，而由于地产名酒分食了市场，全国名酒在此时出现了发展放缓的情况，地产名酒与全国名酒犬牙交错，双飞在各地展开了反复争夺。
07、后盘中盘的团购时代
2005年，历经各地的本土品牌复兴之后，整个白酒渠道与消费者层面都出现了新变化。
水涨船高的终端
众多酒企对酒店终端的争夺不仅仅加速了终端资源的商业化进程，而且助长了酒店终端的欲望。一个酒店终端从全面买断、买断促销、买断吧台展示、促销展示酒、瓶盖费、空箱回收费等等费用可以细化到大几十项，与此同时酒店酒水的加价率也是不断攀升。
逃离酒店的消费者
面对不断攀升的酒店酒水加价率，消费者唯一的选择就是逃离酒店，自带酒水。尤其是工商部门出台餐饮场所不得拒绝自带酒水和额外收取开瓶费的政策之后，消费者自带酒水率大幅飙升。
消费者盘中盘
2005年，洋河全面拿下南京市场，并且在苏南市场快速发力之后。应对这两个层面的变化，率先启动了“盘中盘”模式的再创新。提出了以“人”为盘的，以公关团购为内核的消费者盘中盘模式。在此阶段洋河从权力先生拜访、到团购顾问队伍建设、到一桌式品鉴与小型品鉴、在到“后备箱”工程等层面研究了一整套的有效打法。
2005年—2008年，白酒行业也因此从“终端为王”的时代进入到“后盘中盘的团购时代”。
08、蓄势待发的名酒们
1998年-2008年是省级酒企这个群体轰轰烈烈的时代，但名酒们在这个时代也并非默默无闻。在社交饮用不断升级的大趋势下，历经几轮调价名酒们的主力产品稳居这个时代的超高端阵营，同时大量开发适合本地价格带的系列产品通过品牌背书的拉动蚕食份额，可谓是尽享白酒行业的社交红利。
与省级酒企不同的一点是：在这个阶段名酒企业们加强了基于全生态价值链的建设以及品牌形象建设的投入。这一点也为中国白酒下一个十年的发展变化打下了坚实的基础。
与此同时，茅台、五粮液、洋河、泸州老窖、郎酒、剑南春、汾酒、西凤等全国名酒大肆跑马圈地，与四特、古井贡、口子窖、今世缘、景芝、衡水老白干、河套、丰谷、金徽、酒鬼等在区域中展开了反复争夺，尤其是次高端、高端市场。
2008年后，名酒品牌开始重视消费者沟通与渠道建设，通过以“营销对营销”的方法与区域强势品牌进行较量，大量资源的投入，使得以白酒品牌为核心的中国酒业进入了全面的繁荣期，创造了中国酒业市场化以来的又一个发展高峰，并在2012年发展到顶峰，成就了中国酒业一段令人回味无穷的市场神话。（酒业家 纪家晶）
