找准食品企业发展的原动力
民以食为天，绝大多数食品都是人们日常生活的必需品。因此，食品企业有着永续经营的需求基础。但社会经济与文化的发展，推动着需求的不断升级。消费者对食品的需求从最初的饱腹到营养，从营养到美味，再到健康。这个需求的转变过程让一部分诸如王老吉、娃哈哈、伊利、双汇等食品企业取得了长足发展。但也有很多没有跟上需求变化的食品企业陷入发展困境，甚至面临淘汰出局的危险境地。
顾客时代已然到来，供需关系发生逆转
《等待猫吠》这本书在中国上市已有几年时间，虽未形成完全畅销，但笔者认为其对我们企业，尤其是食品企业有着非常大的启发。这本书的作者从消费者的角度，把中国近30年的消费需求形态从供需的角度给予了深刻剖析，全面解读了消费者在供需关系变革中的状态变化。比如说，文中曾提到：“计划经济时期，消费需求的‘猪时代’，消费者没有选择权；商品经济时期，消费需求的‘狗时代’，消费者已经学会了拒绝；市场经济繁荣，物质极大丰富时期的‘猫时代’，聪明的消费者已经不好伺候。”
之所以在这里提及这本书，笔者的主要目的是想说明，顾客时代已然到来。食品企业从过去关心怎么卖、谁来卖，到现在必须关心谁来买、为什么买。同时，当前食品企业面临的供需关系也发生了逆转。买方时代的本质是需求制胜，而渠道为王、终端制胜的时代已经过去了。毋庸置疑，消费者对食品需求的生存型时期也已经过去，目前食品企业面对的消费需求开始走向享受型消费。这一点是也必须是我们食品企业深刻理解市场变化的根本点。
以方便面为例，方便面在上世纪的产业本质是方便，而当前方便面的产业本质已经不再是方便。由于交通进入高速、高铁、航空时代，同时旅途和日常生活中的餐饮服务也日趋发达，方便面的产业本质进入了健康、美味的时代。仍然固守方便理念的方便面企业基本上退出了历史舞台。
这里非常值得一提的是统一企业。统一方便面曾经在很长一段时期内，雄踞中国方便面市场的亚军。但自从2008年开始，这个企业由于诸多原因导致市场地位持续下降，直至跌至方便面行业老四，且业绩被第三名远远赶超。2010年统一企业推出了新品老坛酸菜牛肉面，摒弃了方便的产品诉求，以健康美味为需求切入口。经过3年时间的运作，统一老坛酸菜牛肉面的单品销售额突破了50亿元，统一企业也成为连续3年增长速度最快的方便面企业。此外，其依托老坛酸菜牛肉面战略性打造声誉产品体系，成为该品系的绝对领导者。
无独有偶，光明乳业也一度在中国乳业快速发展中略显被动。但2012年光明乳业颠覆性地推出了莫斯利安巴氏杀菌酸牛奶。以此与伊利的金典、蒙牛的特仑苏进行区隔，从纯奶3.0的营养诉求转向了健康美味诉求。光明乳业敏锐地洞察到，中国食品需求从“营养时代走向健康美味时代“的转变，积极在营养过剩的时代，以健康美味来开辟中国乳业的新时代。
尽管目前很多乳制品企业也在跟进巴氏杀菌酸牛奶，甚至果乳等配制乳品，但都没有显示出战略企图。原因是大部分企业没有洞察到消费需求的本质性变化，缺少战略体系支撑，仅仅停留在卖产品的战术思维层面。
发现食品企业增长背后的内在动力
再从王老吉、六个核桃、黑卡以及真田饮品看，他们的快速成长、成功，都不是偶然的，而是有着强劲的战略能力作支撑。这种战略能力的背后是什么？为什么总会有一批企业脱颖而出？是什么因素支撑了这些企业的脱颖而出？
我们深入研究一些标杆性成功的食品企业之后，发现每个成功的企业背后都有共同的聚焦点和成功路径。大致为以下几个方面：
一是对消费需求的洞察力。万变不离其宗，笔者研究大量快速成长的企业之后，发现这些企业都有着敏锐的需求洞察力，有着需求导向的战略思维。而没有实现快速成长、成功的企业，往往是以竞争为导向，以卖产品为思维模式。
一方面，经济社会的快速发展，市场的本质变化就是需求主导，顾客为王。我们的消费需求从生存型走向了享受型。消费者不再单纯的依赖产品的核心功能，而是更加依赖心理感受，也就是产品的附加值。另一方面，产品同质化和供大于求的基本市场环境出现。传统的市场竞争是市场资源的竞争，而过去的市场竞争是渠道资源的竞争导向，未来的竞争是顾客资源，或者是顾客心智资源的竞争。对于食品企业而言，如果不能从顾客的角度出发，以需求为导向制定企业战略，被市场淘汰只是时间的问题。
现实中，大多数企业往往忽略了上述问题，陷入竞争导向，或者陷入市场资源的恶意拼抢，出现杀敌一千自伤八百的尴尬局面。但是，我们的研究和分析发现，即使企业陷入了这种境地，仍然固执地认为这种局面是竞争导致的，没有意识到是背离消费需求所致。
以需求为导向，不仅要求企业对需求有非常敏锐的洞察力，更需要从顾客需求出发，站在消费者的角度换位思考，即“顾客为什么买我的而不是他的”。面对这个问题，大部分企业会一厢情愿地给出自身产品的很多卖点，甚至是“王婆卖瓜式”的卖点。而只有以需求为导向的企业才会放弃“卖点”找“买点”。通过对需求变化的敏锐洞察，或者对潜在需求的引导，从消费者的角度出发，通过严密的消费研究，给消费者一个购买的理由。通过顾客体验让顾客确实感受到这个购买理由的存在，而不是给消费者一大堆卖点并主观地想把这些卖点推销给顾客。
二是产业远见。产业远见是一个企业战略的原点。只有拥有产业远见的企业才能站在产业的高度，规划自身的未来，才能推动企业持续的发展。
笔者研究所谓的行业黑马型企业，也研究过很多食品产业内细分领域的领导者。发现一个基本的规律是这些黑马型企业和细分领域的领导者，都从产业远见的角度，非常清晰地定位了自身的产业地位。对于食品企业而言，没有产业地位战略就不可能成为领袖型企业，只能成为袖珍型企业。这样表述并不意味着贬低袖珍型企业，因为领袖型和袖珍型都是企业选择的结果。
太太乐是鸡精的开创者。在大调味品行业内鸡精只是一个细分领域，在这个细分领域内，太太乐以产业远见为企业战略的出发点，坚持二十多年在鸡精类产品上成为行业的领导者。相比其他类的调味品企业，太太乐鸡精改写了调味品行业集中度低、竞争惨烈的局面。同时，老干妈也是调味品细分领域的典型代表。老干妈坚持做辣椒酱，20多年成为细分领域的领导者，也同样创造了细分领域的高集中度，高竞争门槛。
更多类似于太太乐、老干妈这样的企业，站在产业远见的角度，通过细分战略，避开大产业的混战而开辟小产品的曲径，成为一个行业细分领域的领导者。这种企业成功的背后就是产业远见能力。因为这种企业非常明白，如果不能区隔竞争领域，或者说不能够预见性地遵循产业发展趋势和规律，就不可能脱颖而出，也不可能有产业地位。
很多企业的战略是建立在自身资源能力的基础上，不是依据产业远见制定的企业战略。这就很容易出现门当户对的思维模式，企业制定战略如果仅仅拘泥于现实资源能力，就会忽视产业远见，即产业未来的趋势，忽视产业趋势的企业只能意味着丧失未来。正如上文说的，太太乐、老干妈这类企业，明白调味品产业的发展趋势，预见性地看到了调味品行业的趋势是细分，并且依据产业远见，判定自身的细分领域足以支撑自身企业成为小池塘里的大鱼。这就避免了成为大海里小鱼，遭遇弱肉强食的被动局面。
值得提醒的是，产业远见是产业创新的前提。创新成为企业的共识，但为什么能够实现创新的企业却极少？归结根本原因是缺少产业远见。没有产业远见只能依据现实的行业现状与竞争，寻求所谓的差异化。简单的差异化很难成为企业持续发展内在动力，只能支撑企业一时一事的成功。
三是企业能力。说企业能力可能会显得很宽泛，但我们这里说的企业能力是指企业的核心能力。我们也固然地认为，企业能力就是通过产品能力完成市场能力，再到比较竞争优势的过程中形成的。
企业能力建设首先是从企业的产品能力开始。也许很多企业认为，成功的企业是综合能力的成功，如六个核桃现在是典型的成功型企业。业界普遍认为，这个企业方方面面都很成功，品牌也很好，品名非常好，定位也非常好，营销也非常好。其实，类似于六个核桃、王老吉、娃哈哈已经成为成功企业的标本了。
从结果看，每一个成功企业都是神话式成功，背后有太多的光环，这种一好遮百丑式的“被成功”成为通用观点。我们往往只看到成功企业的结果而忽视了他的过程。而我们最容易走入成功企业误区的是照搬成功企业的模式。事实上，成功企业的模式是成功结果的表现，并不是成功企业一开始就有通向成功的模式。我们最不应该的是用成功企业的结果推断自身企业的起步。
笔者研究这些企业发现，从企业能力的角度来看，他们都是从产品能力开始的。尽管这些企业从需求出发，敏锐地洞察到了消费需求的趋势。但这些能够符合消费趋势的产品，也并不是一上市就非常畅销，也都历经了起步期的坚信推广，甚至不乏上市期被人们嘲笑。
从企业能力角度看，产品能力是企业能力的基础。但很多企业在起步期，深陷品牌和产品诉求的陷阱。把企业低成长，甚至不成长归结于品牌原因。事实上，起步期的企业最需要关心的是产品能力。品牌是产品畅销的结果而非前提。产品诉求是产品自身独有的本质，而非人为的杜撰或编造。
市场能力是企业产品能力的体现。一个企业的市场表现不好，大多数企业首先反思和检讨的是营销能力。当然，也许有一部分企业的确需要检讨营销，但极少的企业从产品能力的角度去检讨市场能力。对于绝大多数企业而言，市场能力是有产品能力决定的，品牌能力决定市场能力的企业极少，因为品牌能力决定市场能力是领袖企业的专利。任何一个企业只有在产品能力和市场能力方面取得突破，才能逐步形成比较竞争优势。
值得提醒的是，比较竞争优势不是规划出来的，而是逐步积累出来的。很多食品企业在谈到比较竞争优势时，总是认为成功的企业原点起步时就拥有比较竞争优势。其实这是一个很大的误区。比较竞争优势是企业运营过程中持续打造的结果。而且比较竞争优势是与时俱进的，会随着企业的发展而变化。
这一点，好想你枣业体现的尤为明显。好想你最初是靠专卖店体系成功的，相比而言，专卖店就是其比较竞争优势。2013年好想你开始重新构建渠道和市场定位，逐步开始通过全渠道，多品种构建未来的比较竞争优势。(作者系上海观峰企业咨询管理有限公司董事长 杨永华)
